Il Modello che abbiamo sviluppato permette la mappatura dei processi e di tutti gli elementi che li compongono, evidenziandone, se necessario, eventuali criticità nei tempi, nei modi, etc., sulle quali poter intervenire e innescare un percorso che, a seconda delle esigenze del committente, può passare dal miglioramento di alcuni aspetti di processo alla reingegnerizzazione di intere aree organizzative, al cambiamento organizzativo.
E’ quindi possibile tracciare, a seconda delle finalità dell’analisi:
– Il processo gestionale (in ottica di analisi dei processi)
– Il processo a rischio corruttivo (in ottica di maggior integrità del processo stesso)
– Il servizio a attività ordinaria (in ottica di performance operativa)
– La macro-attività (in ottica di controllo di gestione/Activity-Based)
MAPPATURA DEI PROCESSI
Il modello di mappatura dei processi prevede fino a cinque livelli:
1. Aree gestionali (i.e. raccoglitori di processi omogenei tra loro in base alle modalità di classificazione scelta dal singolo cliente)
2. Sotto-aree gestionali (i.e. raccoglitori di processi omogenei tra loro in base alle modalità di classificazione scelta dal singolo cliente)
3. Processi gestionali, intesi nell’ottica di un insieme coordinato di attività volte a rilasciare un prodotto / servizio utile per uno o più beneficiari (esterni od interni alla struttura organizzativa).
4. Macro-attività (i.e. Insieme di attività interrelate e omogenee, svolte all’interno dell’organizzazione, che determinano la produzione di un risultato finale – output della Macro-Attività – a valore aggiunto; è una parte di un processo gestionale)
5. Attività (i.e. Insieme di compiti che determinano risultati completi dal punto di vista lavorativo. Si tratta dell’unità minima di analisi)
Gli elementi minimali per una mappatura del processo gestionale sono:
– denominazione e descrizione
– beneficiari e modalità di attivazione
– elementi in input (classificati per tipologia e misurati in quantità per tipologia)
– modalità di conclusione
– elementi in output (classificati per tipologia e misurati in quantità per tipologia).
Il processo può essere svolto da una singola unità organizzativa ma più frequentemente è trasversale alla struttura organizzativa; il dettagliare il processo in macro-attività ed attività (quarto e quinto livello del modello di mappatura proposto) consente di identificare le singole unità coinvolte e gli specifici compiti, così come la sequenza logica delle attività da svolgere per la realizzazione del processo.
Gli elementi minimali citati a livello di processo possono essere usati anche per le macro-attività; in più come detto c’è il riferimento organizzativo e la sequenza logico/temporale. L’analisi del processo può essere effettuata sia a livello di processo gestionale che di macro-attività (più raramente di attività).
Consiste nella raccolta di informazioni:
– destrutturate, come l’analisi SWOT, in particolare per l’identificazione di aree di criticità (rispetto alle finalità per cui si svolge l’analisi dei processi)
– strutturate, come la raccolta di indicatori (ad es. secondo modelli come la Balanced Scorecard) a supporto dell’analisi destrutturata.
L’analisi può anche interessare una valutazione dei rischi di processo, così come la misurazione degli impieghi di risorse e di personale sul processo (cfr. Integrazione con altri moduli).
INTEGRAZIONE CON ALTRI MODELLI
Controllo di gestione
Una logica di base del controllo di gestione (CdG) è attribuire determinate informazioni a un “oggetto di calcolo” (i.e. qualcosa che interessa studiare e approfondire sia in termini contabili che extracontabili). L’analisi dei processi permette di determinare al meglio anche quanti e quali centri di costo è possibile gestire per far sì che il controllo di gestione sia correttamente orientato. Quando il modello di controllo di gestione si sposta dalle logiche del centro di costo alle logiche dei processi (es. Activity-Based Costing, Activity-Based Management), allora l’analisi dei processi serve a raccogliere preliminarmente tutte le informazioni che caratterizzano la struttura organizzativa (input per il CdG). Con il termine “processo” in questo ambito si intende solitamente una macro-attività: i due concetti possono coincidere o altrimenti sono solo collegati e condividono gli indicatori, tra cui in particolare quelli di rilevazione dell’impiego di personale.
Performance
Spesso nel sistema della performance si considerano obiettivi di mantenimento / miglioramento dei servizi erogati (performance sia strategica che operativa) o delle attività ordinarie svolte (performance operativa): questi obiettivi possono essere ricondotti alla mappatura dei processi svolta in questo modulo, riferibili tipicamente ai processi gestionali o alle macro-attività (a volte anche coincidenti).
In queste situazioni spesso gli indicatori usati per la performance sono anche quelli usati per l’analisi del processo (o macro-attività).