In una situazione di sempre maggiore scarsità di risorse è indispensabile che vi sia un’approfondita conoscenza della realtà dei processi tipici di un ente, dei loro costi e della reale utilità che essi producono per i cittadini e per gli stakeholder in generale, creando valore pubblico. Tale conoscenza costituisce la base indispensabile non solo per poter effettuare una corretta amministrazione della cosa pubblica, ma anche per poter rendere conto ai cittadini, in totale trasparenza, dei risultati ottenuti, con la finalità di promuovere una reale e consapevole partecipazione dei cittadini alla vita pubblica.
In una visione complessiva dell’attività di un’organizzazione la gestione per processi permette di integrare diverse prospettive come la gestione delle performance, supportata dal controllo di gestione, la gestione del rischio di processo (anticorruzione/integrità) e il conseguente mantenimento di livelli desiderati di valore pubblico creato grazie ad un’oculata gestione per obiettivi. La logica contenuta nel PIAO (DL n. 80/2021) parte dalla pianificazione basata sul concetto di valore pubblico, ovvero la somma della percezione degli utenti dei servizi pubblici in merito alle determinanti della qualità dei servizi erogati dalla pubblica amministrazione (in relazione a una serie di bisogni per i quali si cerca la soluzione) e della reale efficacia ed efficienza dell’agire della pubblica amministrazione stessa[1]. Per riuscire a implementare correttamente un sistema integrato di questo tipo, è necessario che si sviluppi innanzitutto un modello ad-hoc per il Comune e una “cultura del dato” che permetta di conoscere la realtà dei diversi processi in modo approfondito e condiviso tra tutti i responsabili decisionali dell’Ente. Affinché ciò possa accadere è necessario programmare obiettivi chiari, misurabili e fattibili e, nel tempo, tenere sotto controllo il raggiungimento di determinate situazioni di interesse per gli amministratori e per la collettività sotto diverse prospettive, mettendo al riparo i processi più importanti dal rischio di maladministration (che allontanerebbe dai risultati desiderati dall’amministrazione stessa).
Tutti questi aspetti si collegano non solo ai concetti di performance e di processo, ma anche a quelli di pianificazione, programmazione, controllo di gestione[2] e anticorruzione.
Punto di partenza di questo progetto è valorizzare il più possibile l’attuale articolazione organizzativa e i relativi processi per determinare un numero di centri di costo che sia gestibile e funzionale all’approccio manageriale dell’Ente. Per ciascun centro di costo verranno ripartite diverse tipologie di informazioni utilizzando quattro prospettive di gestione (non solo la classica prospettiva economico-finanziaria). Le singole schede di centro di costo verranno collegate alla contabilità e a dati, indici e margini relativi alla gestione dei processi tipici dell’Ente (dati extra-contabili utilizzabili anche in termini di comunicazione con gli stakeholder su diverse tematiche di riferimento, come la sostenibilità, l’accessibilità, la digitalizzazione, etc.). Infine, per quanto riguarda le spese, si passerà all’allocazione tra centri di costo intermedi e finali, nonché all’imputazione delle spese su singoli output individuati dall’Amministrazione.
Sul tema della gestione del rischio, per salvaguardare il valore creato in fase di esecuzione della pianificazione e programmazione dell’Ente, R-Group utilizza uno specifico approccio formativo in tema di anticorruzione/integrità di processo. Attraverso un modello sviluppato ad hoc su L.190/2012, PNA e sua evoluzione e indicazioni ANAC sarà possibile garantire una piena integrazione tra misure di contrasto del rischio di maladministration, obiettivi di performance e indici/dati di processo per gestire al meglio i dati extra-contabili del controllo di gestione. La recente mappatura dei processi di Lissone costituirà la base portante dell’approccio alla gestione dei rischi, che, attraverso opportuni moduli formativi di carattere operativo, condurrà l’amministrazione alla definizione delle misure più idonee al contrasto del rischio. Per approfondire l’attività anzidetta, sarà condotta un’attività di accompagnamento specificamente dedicata e i soggetti coinvolti nell’attività di formazione laboratoriale dovranno essere persone che abbiano una visione chiara delle caratteristiche distintive dei processi da analizzare e, pertanto, potranno portare un utile contributo all’analisi degli stessi.
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[1] Secondo Moore, il valore pubblico non si misura in base alla natura dell’azione pubblica, ma in base alle capacità dell’attore pubblico di essere efficace ed efficiente nel condurre le azioni pubbliche, a prescindere dal loro orientamento. [MOORE M.H., 1995]
[2] L’Art. 196 del TUEL, che individua il controllo di gestione come una procedura diretta a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmanti e, attraverso l’analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra i costi e la quantità e qualità dei servizi offerti, la funzionalità dell’organizzazione dell’ente, l’efficacia, l’efficienza ed il livello di economicità nell’attività di realizzazione dei predetti obiettivi. Il controllo di gestione (art. 197) si articola almeno in tre fasi:
1. predisposizione del piano esecutivo di gestione;
2. rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai proventi nonché rilevazione dei risultati raggiunti;
3. valutazione dei dati predetti in rapporto al piano degli obiettivi al fine di verificare il loro stato di attuazione e di misurare l’efficacia, l’efficienza ed il grado di economicità dell’azione intrapresa.
Il controllo di gestione è svolto in riferimento ai singoli centri di responsabilità, servizi e centri di costo, ove previsti, verificando in maniera complessiva e per ciascun servizio i mezzi finanziari acquisiti, i costi dei singoli fattori produttivi, i risultati qualitativi e quantitativi ottenuti e, per i servizi a carattere produttivo, i ricavi. La verifica dell’efficacia, dell’efficienza, e della economicità dell’azione amministrativa è svolta rapportando le risorse acquisite ed i costi dei servizi, ove possibile per unità di prodotto, ai dati risultanti dal rapporto annuale sui parametri gestionali dei servizi degli enti locali.